面对军工行业市场化改革与成本管控压力，西北工业集团坚持以经营的思路抓管理，推进划小核算单元成本攻坚工作，打造“责任量化、工具精准、文化渗透”的成本攻坚模式，形成“单元划小-链条优化-数智赋能”的三维协同体系：责任层通过划小核算单元明确“最小经营单元”的成本责任，用经营思维解决“谁来攻坚”的核心问题；策略层依托价值地图实现全链条成本动因分析，以经营策略明确“在哪攻坚”的实施路径；支撑层以财务信息化固化流程、以成本文化凝聚共识，靠经营根基构建“持续攻坚”的保障体系，实现从“事后核算”到“事前管控”的转型。

　　——划小核算单元：以经营思维量化责任，激活提质降本内生动力。

　　一是核算体系重构：从“模糊管理”到“精准计量”的突破。公司摒弃传统管理模式下成本责任不清的弊端，以经营思维重构管理模式，将市场经营的精准计量理念引入内部管理,深入推行划小核算单元管理模式。以分厂为独立核算单元，联合工艺技术、人力资源、财务等10余个部门，耗时两年完成50余型产品的工序级内部结算价制定，将成本核算细化至零件加工的每道工序，涵盖材料成本、工时费率（人工、燃动、折旧等）、专用工装等核心要素。通过数智化中心搭建信息化平台，实现内部结算价自动卷集，结束了公司无产品内部结算价的历史，为成本精准计量奠定基础。这种以经营思路划分责任单元的做法，让每个环节都成为“经营主体”，从源头上激活了提质降本动力。

　　二是考核机制创新：从“被动执行”到“主动创效”的转变。为确保经营责任落到实处，公司用经营思路设计考核指标，将利润指标纳入《年度绩效考核责任书》，推动“成本中心”向“利润中心”转变。试运行期间，各单位主动开展工艺改进、质量提升、人工成本、流程优化等项目；厉行节约过紧日子，严格控制费用支出，按照“任务降，费用降”的原则，实时跟踪监控预算执行情况，主动管控，对超预算或偏离预算的情况及时预警、分析和调整。公司可控费用实际发生值较年初指标同比下降12%。考核机制的变革，推动基层单位从“等靠要”的成本消耗主体，转变为“挣利润”的价值创造主体。

　　——全链条成本攻坚：以经营思路优化流程，实现价值地图引领精准管控。

　　一是研发与生产端：用经营眼光抓技术，实现成本“源头管控”。公司以企业价值地图为经营导航工具，聚焦研发设计、生产制造等成本形成的核心环节。一方面，推行“1+4+1”科研目标成本法，将市场经营中的“目标定价”思维融入研发全流程。“1张清单”梳理17项研发成本影响要素，“4次测算评审”覆盖项目竞标、方案设计等关键阶段，“1个价格限制”确保转产后采购价不超目标成本。另一方面，生产端通过“8条成本管控措施”：梳理低良品率零件、梳理低利用率材料、梳理可替代低效率工艺、梳理单一来源非火工品配套物资、优化检验工艺、优化全弹及部件试验检测、开展价格谈判、开发第二供方。针对良品率低于95%的零件工序开展专项攻关工作，经过问题分析与定位后，提出并实施5类改进方法，最终23种零件均已提升至95%以上。此外，通过工艺技术创新，提高材料利用率，从源头减少损耗，降低采购环节的资金投入。

　　二是供应链与库存端：用经营思路优化流程，达成“节流增效”。在供应链管理中，公司用经营思维结合价值地图分析采购成本动因，推行“双流水”采购制度（拓展主供方与备选供方），对单一来源物资开发第二供方，借鉴经营市场引入竞争机制。同时，以“盘活资产、加速周转”的经营理念建立ERP库存预警系统，设定存量、库龄警戒线，针对三年以上积压存货开展专项清理，通过生产代用、资产处置等方式盘活资金，提高存货周转率，降低库存占用，资金使用效率显著提高，原材料占用同比下降3.5‰，仓储费用同比下降8%。

　　——数智化与成本文化：以经营根基强化支撑，构建提质降本增效长效机制。

　　一是财务信息化：用经营工具提升效率，从“人工核算”到“智能驱动”的升级。公司以“提质增效、精准决策”的经营目标投入专项资源搭建划小核算单元信息化平台，集成ERP、BOM等系统数据，实现内部结算价自动卷集、成本报表自动生成，人工核算误差率降低，报表编制效率提升。同时，开发投资项目经济性分析模型，集成净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、动态回收期等计算功能，并通过语料库自动生成分析报告，报告编制周期减少，为投资决策提供科学支撑。

　　二是成本文化培育：用经营理念聚焦共识，从“财务推动”到“全员参与”的渗透。为破解“成本管控是财务部门单打独斗”的困局，公司用经营思维培育成本文化，大力践行“一切成本皆可控”的理念，通过“一线工作法”组织10余次专题培训，覆盖车间主任、会计、统计员等100余人，编制《划小核算单元操作手册》《成本管控负面清单》等标准化文件，推动“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”理念深入人心，号召“人人节约一度电、人人节约一滴水”。员工-本部门-业务部门统筹提出指标压降、设计成本、工艺革新、采购提质降本、外协外购、质量成本、人工成本、日常运营、财税优化、制度体系、两金压降等建议，近4年提质降本增效金额均在5000万以上，促进提质降本增效工作顺利开展。

　　（葛建敏  梁泽峰  马羽弓）